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2012年2月3日 星期五

【dcplus關鍵分享報第77期-數位行銷】設計最大營收化的電子商務網站,你該注意的3件事情



放完「漫長」的九天春節年假,許多人也都陸續回到工作崗位上,準備迎接新的開始,但對於電子商務來說,購買的行為不必隨時間與實體空間的限制而受影響,網路購物商機大,許多網友常常閒來就逛逛購物中心網站。連百貨公司週年慶,網路上的購物商城也不歇著,推出週年慶搶攻消費者荷包,一年365天,天天有商機!

根據資策會過去的一項數據顯示(如左),台灣的網購市場在2011年突破4300億的規模。
另外,創市際ARO2011.10的觀察也指出,購物中心網站到達率2011年約維持在70-80%左右,使用狀況穩定。此外平均每位網友每個月花費50分鐘在此類型網站上。
正因為如此,許多業者都積極建軍備戰,紛紛投入這個戰場。

例如新聞業者UDN聯合新聞網在去年3月成立udn買東西(shopping.udn.com)PChome在去年4月分割上櫃的商店街(pcstore.com.tw),皆可看出龐大的網購商機潛在性。

但是,經營電子商務可不是弄了個網站把商品放上去,再買了一些關鍵字廣告或者Banner廣告把流量導進來,就可以等在家裡翹著腳、準備躺著數鈔票了,今天我們要來談談設計最大營收化的電子商務網站,你該注意的3件事情】。(參考資料來源:Mashable Business)
  
當我們在規劃電子商務網站的時候請記住,網路購物經驗有三個基本步驟必須要優先掌握:首先,讓商品『好好找』;其次,必須讓產品『好好看』。第三,購物很有趣,但付錢的時候並不有趣,所以我們要盡量簡化付款流程『好好用』。

好好找-針對不同類型(購買意圖)的消費者制訂不同策略
除了價格因素以外,大部分使用者沒在你的網站上做任何消費的原因,是他們找不到他們想要買的產品,因此你要根據不同的使用者制訂不同的solution,例如:
Power Shopper是有明確購物意圖的使用者,他們希望用最短的時間找到他們想要的東西,所以站內搜尋以及搜尋建議明顯較能滿足他們的需求。
Recreational Shopper是會花一堆時間逛你的網站的使用者,他們不一定會購物,而是在享受購物的過程。他們容易被驚豔的視覺效果觸發他們的購物慾望,因此很多國外網站都會搭配視線追蹤模組來優化頁面。
Reluctant Shopper此類型使用者對線上購物充滿疑慮、通常缺乏使用經驗與技巧,因此可以提供安心訴求,甚至是退貨服務,來促使他們進行消費行為。

好好看-提供明確且客觀的資訊,最重要一步,是讓消費者把「它」加入購物車
1. 產品圖片力求高質感&沒有複雜背景與其他干擾
盡可能用大圖強調你的產品。如果網站架構無法做到,建議採取彈出式視窗或放大功能作替代;另外,如果圖片的情境是讓商品搭配消費者生活風格樣貌一同呈現時(例如流行服飾業),也必須注意產品必須是圖片視覺的主軸,否則會讓消費者容易失焦。

2.讓使用者在登入或作其他動作前就了解商品價格
價格可能會是消費者決定買或不買的主因,但無論如何,在消費者把產品加入購物車之前最好能清楚呈現價格訊息,否則只會使消費者困擾而增加流失率;另外,如果有折扣的話,開誠佈公的秀出來就對了。

3.評論的功能
口碑的重要性無庸置疑!這會讓使用者更加信賴你的產品;另外,即使是出現負評也必須好好正視,因為這正是消費者所關心的問題,積極且正面的回應,有助於提升你的信譽。並且也是一個進而做好CRM的好機會。

4.推薦相關產品
有些消費者不擅於使用「進階搜尋」,如果消費者沒有辦法在網站裡找到他想要買的產品,這個流量很可能就會流失;類似博客來「推薦書籍」、「你可能會有興趣」的商品推薦,也可透過熱門產品帶動新進產品的曝光量。

5.即便將商品加入購物車,也讓商品資訊清楚呈現,千萬不要輕易把消費者帶離產品頁面:
尤其當你的商品數量眾多時,此時更要善加利用「加入購物車」的功能,很重要的一點,盡量讓你的CTAs(Call-to-Action)按鈕清楚(包括顏色與按鈕大小)。另外,在使用者把商品「加入購物車」這個動作後,有一個feedback讓他知道他完成了這項動作,並且不用離開商品頁,也能清楚辨識購物車內的商品資訊。


還有,CTAs的指令明確,例如「加入購物車」會比「現在就買」好些。這是因為如果消費者可能是健忘的,如果非得要進入購物車才能看到商品訊息,下一步可能就是要「確認結帳」了,突然把消費者從商品頁面帶離,可能讓使用者感到困擾,因為這像是中斷、剝奪了他們繼續購物的權利。

6.免運費優惠

毫無疑問,價格優惠是對消費者最大的誘因。
但除此之外,借鏡Amazon的成功模式中也發現,利用「免運費」優惠也是一個不錯的策略、依舊有利可圖,可以設定一個最低購買金額門檻,但不要太高,這會鼓勵消費者願意為了得到免運費服務而多花一些錢。

根據數位時代2011.09的報導指出,最容易讓網友進行消費的因素就是取貨便利,這也包含了要多久才能夠拿到貨(如右圖)


『好好用』-盡量簡化付款流程,有助於提高轉換率

1.單頁的付款確認頁
不需另外跳轉新的一頁,經過測試後約能讓轉換率有效提升20%

2.即時的線上客服系統
根據BoldChat的調查顯示,76%的消費者者希望能在結帳過程中,直接在網路上詢問客服人員產品相關資訊,解決疑慮(特別是一些技術性高的產品/產業)

3.不強制要求註冊,開放使用設群帳號登入:會員經營
根據Forrester研究發現,在購物前就要求登入會降低23%的轉換率,建議結合社群軟體的登入,並利用 Cookie的簡單設定,記住用戶的購物車或購物歷史;或當用戶一旦重新登入後,可以立即被帶到他們曾造訪過的頁面,能夠有更順暢的使用體驗。

4.會員經營
呈上,開放『社群帳號串接』的方式登入,將簡化重新註冊帳號的煩瑣流程;降低消費者在付款前的干擾變數,更重要的是,如果在結帳前就能取得消費者email(或者部分基本資料),即使他不幸在結帳過程中跳離了,仍保有後續的銷售機會。

在電子商務蓬勃發展、高度期待的未來,一種『無界限消費時代』時代儼然已經來臨,趨勢觀察家、東方線上董事長詹宏志分析,到處可見各式各樣的「邊界模糊」,一旦邊界被打破、消費的世界就出現前所未有的開闊。

其中『服務的便利性』(註:零售超商提供的服務)與『行動網路的隨時性』,讓我們的消費環境快速改變,商品無所不在、服務觸手可及,預期將帶動網路購物體驗上更多的虛實整合;也因此,從現在開始,在規劃電子商務網站的設計上,不能只思考如何留住使用PC端購物的消費者,更應立即著手規劃如何將網站服務『Mobile化』。

當行動上網逐漸普及、智慧型手機持有人口比例越來越高,究竟該不該趕緊推出品牌的APP搶搭這波熱潮?亦或先建置好你的行動官網才是根本之道?請持續關注我們後續的整理與分享~
關鍵分享報,我們下次見~


如果您對於【關鍵分享報】內容有任何建議或採訪需求,
或是想進一步了解關鍵數位行銷,歡迎與我們聯繫。

編輯小組 / 新聞聯絡人
湯紹廣 Toni
連絡電話
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2011年9月17日 星期六

【dcplus關鍵分享報第39期-數位行銷知能】品牌行銷- 日本第一大服飾品牌UNIQLO來了!

關鍵觀察

本期的關鍵分享報將與您分享4點關鍵觀察:

1. 日本的精緻文化對於品牌打造的用心是眾所皆知的,如SONY,Nintendo 等等都是品牌經營的佼佼者,一個成功的品牌形象更是能讓商品銷售如虎添翼。10月份才正式開幕的台灣 UNIQLO,巧妙捉住了台灣人一窩蜂的心態,大膽邀請大家上網來排隊,成功塑造品牌活潑性格和在地知名度!

2. UNIQLO是全球第四大,亞洲第一大平價服飾品牌,也是日本人心目第一的國民品牌;UNIQLO衣物平價卻不失質感、樸實中沒有誇張的綴飾,該公司的堅持「衣服是配角,人才是主角」的行銷理念深深感動人心,造成顧客正面口碑的口耳相傳。

3. UNIQLO社長柳井正非常重視顧客的需求,總以滿足客戶為最終成功的關鍵點。 柳井正近期也分享了他的致勝心法: 九敗求一勝,成功一日就丟。可見經營者的努力和風格,影響品牌極深。

4. 關鍵分享報這期有感而發,特別感性的跟大家分享成功者名言:平庸的老師說教;好的老師解說;更棒的老師示範;偉大的老師啟發。-威廉‧亞瑟‧沃德



引述原文

日本第一大服飾品牌UNIQLO來了!

ㄑ郭子苓採訪‧整理‧撰文 / 《經理人月刊》編輯群

在紐約第五大道與53街的交叉口,FENDI、卡地亞(Cartier)店面斜前方,門牌666號的大門前,擁有近200年歷史的美國經典服飾品牌Brook Brothers的招牌,被小心地拆下。2011年起,這個座落於中央公園和洛克斐勒中心之間,樓高3層、近2500坪的店面,將掛上紅底白字的招牌,成為位在同條街上的Tiffany & Co.、蘋果(Apple)旗艦店難以忽視的競爭者。

2010年4月,日本第一服裝品牌UNIQLO(優衣庫)簽下一紙刷新紐約房地產紀錄,高達3億美元(約合台幣94億元)、為期15年的租約,宣布將在紐約第五大道666號,開設賣場面積共2500坪(約是鄰近Abercrombie & Fitch、H&M、NBA專賣店三家店面積的總和)的全球旗艦店。UNIQLO以進駐第五大道的大動作,宣示將成為世界知名品牌,與一流精品品牌共爭一席之地的強大野心。

被台灣旅客視為赴日朝聖景點,今年10月即將進軍台灣的UNIQLO,目前共擁有日本國內812家、海外140家分店,以販售平價、高品質的休閒服飾所為人熟知。2009年,UNIQLO母公司迅銷集團(Fast Retailing)的營收總額達6850億日幣(約合台幣2530億元),於全球大型服裝業者中排名第5,僅次於ZARA、GAP、H&M和美國Limited集團。迅銷集團的代表取締役會長兼社長柳井正,更自2009年起,連續2年名列《富比士》(Forbes)日本首富,身價高達76億美元(約合台幣2430億元)。

以創新商業模式,打造日本國民品牌

「在這裡,每個人都能找到一件屬於自己的衣服。」走進UNIQLO占地1000坪的紐約Soho店,你就能立刻明白,這句廣告標語,絕對不只是標語。

店面7公尺高的牆面,是由80多種色彩的衣服,與33種牛仔褲組合堆疊而成的展示牆;展示空間裡,陳列著無數的假人模特兒,與各種尺寸的衣服與配件。儘管商品色彩鮮明、數量眾多,卻因為設計極為簡單、鮮少綴飾,讓店面呈現整齊、乾淨的活力感。

透過親民價格、實搭的設計和耐穿材質,UNIQLO以提供「任何人都能穿」的基本款服飾為商品訴求。根據日本UNIQLO統計,該品牌自成立以來,共計已賣出超過5億件商品;換句話說,每個日本人的衣櫥裡,都至少擁有3~4件的UNIQLO商品(以日本1億3000萬人口計算),被媒體稱為「日本的國民品牌」。

很難想像,在全世界擁有近千家分店的UNIQLO,原點竟來自日本山口縣的一家小西裝店。1984年,當年35歲的柳井正,繼承父親的西裝店經營本領,轉戰休閒服市場,於廣島縣開設UNIQLO1號店,並於1991年成立母公司「迅銷集團」。

藉由引進日本首見的SPA(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel,服裝製造零售商)上下游整合經營模式,並高度控管中國工廠的生產品質,柳井正一手掌握商品從無到有的所有過程,不但避開了貿易商與中間商層層剝削,更憑藉著大量採購、大量生產,成功地實現低價、高品質並存的UNIQLO神話。

創新的商業模式,結合總是嚇出媒體、市場一身冷汗的行銷策略,推動UNIQLO在日本競爭激烈的服裝市場中異軍突起,並於1998年,掀起3年間狂銷2600萬件的Fleece(搖粒絨刷毛外套)熱潮,營收突破4000億日圓(約合台幣1500億元),一統日本服飾業江山。

柳井正重掌兵符,勇於自我批判

眼見UNIQLO走上正軌,柳井正順勢於2002年將社長一職,移交給當時的副社長玉塚元一,退居幕後。然而,待Fleece熱潮消褪,適逢玉塚接任後面臨海外展店的重大失敗,加上既有的低價形象在日本國內遭過度渲染,引發消費者產生低廉、俗氣印象的負面觀感,導致UNIQLO銷售數字直線下滑,營收連續兩年出現衰退。

為挽回頹勢,柳井正在2005年換下玉塚,重返第一線,喊出「UNIQLO將放棄低價路線」宣言,強調高品質商品的提供,大刀闊斧地實行改革,慢慢將UNIQLO拉回正軌。

回首這次失敗經驗,柳井正將原因歸咎於「成功」帶來的安逸與怯懦。他直言,「安定志向是一種病」,會讓人不思改變、停滯不前。柳井正在UNIQLO的23條經營法則裡寫道,「每位員工,都必須勇於成為自己最嚴格的批判者」,永不停息地質疑、挑戰自己和身邊的所有事物,再以最快速度做出改善。他說,「一個不思考『如果我錯了呢?』的人,注定會失敗。」

不甘與速食時尚同流,堅持本質與舒適

許多媒體將UNIQLO歸類為「速食時尚」(Fast Fashion)品牌之列,對此,柳井正和UNIQLO藝術總監佐藤可士和,完全無法苟同。

相較傳統的高端服裝品牌多半由設計師主導,早在商品上市的一到二季前,就先於「時裝周」提出設計趨勢與走向,知名的速食時尚品牌,如H&M和ZARA等,則是反其道而行,透過觀察最新流行趨勢,運用SPA模式,在3周內快速模仿,立即上架。

簡單說,速食時尚業者就是對於時尚風潮、顧客需求,具備超強的即時反應力,新商品只要以便宜價格銷售一空後,就立即再以新一波的流行商品取代。根據統計,相較於一般品牌依據季節變化,一年推出4次商品,ZARA一年共推出16次,追求高速的汰舊換新。

相較於H&M、ZARA重視流行感多於品質,堅持「衣服是配角,人才是主角」的UNIQLO,自然不甘於被視為速食時尚品牌。

在柳井正對於「本質」的堅持下,UNIQLO的商品在設計上依循減法主義, 不應讓多餘的裝飾,掩蓋人原有的樣貌;在材質上則柳井正則強調提供「不論任何時候、任何地點、任何人都能穿的衣服」。而為了產品做到讓顧客能夠天天穿、無時無刻想到就穿,UNIQLO力求布料的舒適感,長期專注於素材的研發,新產品往往需要歷時一年時間的企畫、生產,才能上架。

堅持用料、回歸基本、強調本質,UNIQLO的衣服簡單、扎實、耐穿,一如UNIQLO的企業性格,也一如柳井正的管理風格。在UNIQLO,所有員工無論背景、性別、學歷、能力;無論是人中龍鳳或胸無大志,都必須花上兩年,從店面現場的銷售員做起,學習改褲長、摺衣服、掃廁所、商品歸位、微笑結帳、待客服務……等基本功。

柳井正曾說:「與其說我像商人一樣在追求利潤,不如說我在追求真誠。」他認為,從學習把一些雞毛蒜皮的小事做到完美開始;從不厭其煩地放棄成見、耐心傾聽別人聲音做起,人才有不斷改善的可能,才有做好大事的可能。對企業而言,擁有踏實、真誠的員工,也才會有持續成長的可能。

UNIQLO成功的五大關鍵
日本第一服裝品牌UNIQLO(優衣庫),近日被台灣旅客視為赴日朝聖景點,並預計10月即將進軍台灣。UNIQLO成功歸為5個關鍵:

1、 品質力:將昂貴材質平價化。

2、商品力:割捨不必要綴飾。

3、降價策略:期間限定特價,勾起「不買可惜」的欲望。

4、網路行銷:抹去文化隔閡,先聲奪人搶攻全球市場。

5、現場主義:親身體察顧客需求。

>>更多精彩內容請見《經理人月刊》9月號

2011年9月8日 星期四

【dcplus關鍵分享報第18期-數位行銷知能】7-Eleven再進化 雲端超商


關鍵觀察

本期的關鍵分享報將與您分享3點關鍵觀察:

1. 許多企業沒有像7-Eleven一樣,為營運競爭力長期拉出一個團隊或一位主管來擬出階段性的雲端策略,但慶幸的是,現在開始規劃也不算晚,因為外部資源及雲端夥伴是較以往更多且更專業的。

2. 雲端觀念再突破!不再只是資訊,真正實體的商品和服務(雲),也能透過店家(端)來實現雲端服務!因此,當雲端技術的應用延伸到實體通路時,將讓食衣住行育樂變得更加簡單、聰明、便利、快速。

3. 虛實整合,不只能夠降低實體通路的成本,解決實體通路的空間限制,增加產品數量及價格優勢,還能更有系統的管理營運成本,不過,通路的定位對於消費者是重要的,企業主也必須透過虛實的管道管理品牌,將品牌定位設定清楚,再透過整合的行銷策略操作,將對的客源帶進來。

引述原文
7-Eleven再進化 雲端超商
撰文者:盧諭緯.羅之盈發表日期:2010/05/03

到鮮食櫃上拿便當飲料、到ibon機上買高鐵車票後,用 icash卡結帳,然後領取在博客來網站上買的書,以及在雅虎奇摩拍賣上血拼的服飾;離開時,順手再拿一張母親節蛋糕預購單,準備回家研究哪款蛋糕最經濟 實惠。這是在便利商店7-Eleven門市中,隨時可見的場景。


但這些看似平凡又平常的購物行為背後,其實一場零售業的經營典範,正以你無法察覺的穩健速度挪移、改變著。

「統一超商今年台灣業務著重虛實整合,」四月中,在近三年首次自辦的法說會上,統一超商總經理徐重仁宣示著。

徐重仁話是這麼說,但整合的動作,早在十年前就逐步展開,只是最近隨著統一超商的小額支付卡片icash與悠遊卡結合正式上路,統一超商零售版圖的新面 貌,才真正浮上檯面。

沉默但威力十足的零售艦隊
悠遊卡公司董事長連勝文就形容,統一超商是「倚天劍」、悠遊卡公司是「屠龍刀」,當倚天劍遇上屠龍刀,就能發揮一加一大於二的效果。

7-Eleven將走向『Net Store』型態,網路(net)附加在上,商店(store)就在底層,基本上它不是一個商店,而是具有虛實互補整合的平台(platform)。」統 一超商營運長謝健南指出。

實體零售業起家的統一超商,從十年前投資入股博客來網路書店以前,將網路定位為「媒體」的概念,到後來成立unimall統一購物便、合資推出樂天市場, 再搭配到門市取貨的大智通物流、送貨到府的黑貓宅急便物流體系,以及icashibon穿插實體與虛擬的金流服務,未來統一超商將可以幾乎沒有限制地增 列商品,這對過去在「坪效」上錙銖必較的實體零售業來說,是相當大程度的進化。
日本MCR協會(Manufactual CVS Research)對便利商店的其中兩個定義是:食品要佔銷售商品結構的五%以上,且要販售速食品,管理信念在追求商品周轉率、坪效等。
但在網路陳列沒有貨架限制之後,雲端超商的商品結構,單一品項就能高達三千種, 長尾效應讓坪效管理失去意義。「7-Eleven過去在貨架管理上的核心價值是限制品類,讓客戶容易選擇,那是一種服務;現在擴充品類,讓商品多樣化,讓 客人可以去選擇,也是一種服務,」謝健南強調。

虛擬二樓再拚成長
統一超商過去靠著精實的管理能力、大規模的門市展店,穩坐台灣便利商店龍頭,二○○○年時創下一年新展店四百家的紀錄。目前門市一天來客數將近七百萬人, 有七成來客會進行消費,一天開出四百八十萬張發票,九年創造高達一千一十七億元的營收。但徐重仁也明白,以台灣的市場能量,實體展店已面臨天花板瓶 頸。

在今年統一集團的年度員工活動上,徐重仁表示,若要讓獲利成長,必須讓既有店的品質及能量升級,提高單店經營效益。而營運重點之一,就是「虛擬二樓」概 念,包括預購、網購及ibon,力拚獲利兩位數成長。網路趨勢觀察家詹宏志就評論,統一超商的ibon,是實體店面打破面積坪效限制的聰明策略。

統一超商不但自己做,更將發揮龍頭影響力,串聯外部資源,搭建一個全新的零售體系。在過去十年的努力下,統一超商一共創造了七條後台系統、十個不同服務來 滿足所有消費者。加上四千多店的POS情報系統,統一超所建立的,其實是一個龐大無比的商情中心。
連勝文在悠遊卡記者會上就評論,統一對商品的規劃能力很強,包括商品定位、市場 瞭解及行銷操作手法等,都相當縝密專業,「這對公股公司來說是全新的體認。」
消費者買什麼、在哪裡買、哪些人買?全部都有完整的資料可被分析。正因為這樣的 實力,統一超商近幾年在推出新服務的準確度上,往往令人折服。

準確抓住需求
舉例來說,統一超商自二○○○年起與博客來合作門市取貨,一路將這套「取貨便」資訊流平台開放給其他購物網站,甚至網路商店使用,目前已有六百多個台灣網 站使用。如果你是拍賣的愛好者,當你在網站上賣出一項二手商品,就可使用專為C2C交易量身打造的「交貨便」服務,直接從A店寄貨到B店。

再從連鎖店的本質來看,連鎖店通常以大量標準化商品壓低成本,創造營收,統一超商7-Eleven過去三十二年來也是如此。但統一超商期望在雲端擺上與門 市貨架互補的非規格化商品,如特色小店的手工、客製化商品,將突破連鎖店一貫的商品策略。

「我要做的是讓一般人依賴7-Eleven,所以我們寧願選擇讓更多的C(消費者)依賴,而不要大部分的B(企業)來利用我們,」謝健南分析,企業端合 作,看重的是交易條件,而消費者的依賴,反而能成為要求賣方使用統一超商平台的理由。

配送快速的兩套物流系統,也是滿足消費者「需要時很快就能拿到手」的需求。從大智通系統來看,九成訂單使用這套系統的博客來,已能承諾「二十四小時隔日取 貨」;而黑貓宅急便與PChome Online合作的二十四小時到貨專區物流速度,業界更是難出其右。

從實體到雲端
PChome Online行銷總監曾薰儀表示,消費者可以不用在家囤積日用品,將居家空間虛擬化,體積大的日用品有缺的時候上網買就可以,「二十四小時到貨的快速與品 類齊全,就像將物品放在雲端一樣。」

無限擴張的虛擬空間、在終端需要的時候易於找尋和取得,這樣的模式其實正是近來火紅的雲端概念。

IBM中國研究院副院長陳瀅,在其著作《雲端策略:雲端運算與虛擬化技術》中便指出,雲端運算是種分享的網路資訊服務模式,「使用者看到的只有服務本身, 不用關心相關基礎建置,是種革新的IT運用模式。」同樣的,使用雲端超商的消費者,也只看到服務本身。

「我是把自己生命投入這個事業,所以我很在乎它,我經常想著,要怎樣讓它經營得更有效率。全世界的流通產業,有很多進步的例子,有時候我會去想,人家能夠 這樣,我為什麼不能?」十年前,徐重仁過往接受《數位時代》專訪,談起統一超商的e化經驗時,就曾說過只要努力地不斷改進,把不好的缺點改善掉,企業不可 能不成長,「一定要務實地去想事情,而不是想得非常理想化。」

食衣住行育樂,從資訊流、物流、金流到管理,透過專業分工經營,統一超商以末端作為前端,把末端最後一哩做好,再往前端移動,建構出最綿密的生活事業版圖。